Téměř 30 let po začátku LEANu panuje ve světě shoda, že věci nejdou úplně podle plánu. Samozřejmě došlo k nějakým významnějším úspěchům, ale přesto je těchto případů méně. Všichni totiž od LEAN Managementu očekávali mnohem zásadnější a významnější výhody a přínosy, především pro zainteresované strany, než kterých se jim dostalo.
Rozhodně tady nechci nic kritizovat. To, co se v podnikové praxi stalo a stále se děje, může být v podnicích vnímáno a chápáno v podstatě ihned nebo až s určitým zpožděním po několika letech, což je horší případ. Do kritiky mám ještě daleko, ale přesto se podívejme na určité nepřesnosti, kterých jsem si během své praxe všiml.
- Kontrast mezi silou, kterou jsou lidé přitahování k využívání nástrojů pro zlepšování jejich současných manažerských praktik, a absolutním nezájmem o zavedení kompletně nového systému řízení. Tím pádem se stávají velmi populární ty nástroje LEANu, které jsou však pouze okrajovou záležitostí v porovnání s klíčovými nástroji a metodami průmyslového inženýrství používanými v rámci Kaizenu. Patří mezi ně 5S, vizualizace a vizuální řízení, mapování hodnotových toků, A3 reporty apod.
- Nepochopení významnosti řemeslné výroby v průběhu lidské evoluce a současné potřeby nutné existence určité formy řemeslné výroby pro udržení lidské existence.
- Nezdůrazňování výrazného významu Kaizenu již od začátku všeho. V rámci učení lidí o principech, konceptech a praktikách LEANu je kriticky důležité se věnovat Kaizenu, především v oblastech toku materiálů a informací, standardizace práce, neustálého zlepšování a respektu vůči lidem. Je to tím nejdůležitějším aspektem učení o LEANu. A přesto lidé využívají a aplikují nástroje a metody Kaizenu bez jakéhokoliv kontextu s Kaizenem, což vede pouze k zanedbatelným výsledným efektům.
- Čekání (do roku 2007) na transformaci z LEAN výroby na LEAN systém řízení, s novým zaměřením na LEAN vedení.
- Čekání na jednoznačné poznání (do roku 2007) a agresivní prosazování (do roku 2014) principu respektu k lidem, když jeho významnost byla zřejmá již o několik desetiletí dříve. V důsledku LEANu došlo k výraznému propouštění, což je nyní vnímáno jako tragédie a politováníhodné selhání.
- Posouzení, že historie vědeckého řízení je irelevantní a tím pádem nepoužitelná pro řešení dnešních problémů, s ohledem na progresivní LEAN management. V důsledku toho jsme dnes svědky, jak se historie opět opakuje.
- Nezdůrazňování významu toku materiálů a informací, včetně jeho nezpochybnitelného propojení s Kaizenem a principem respektu k lidem.
- Podceňování toho, do jaké míry se mohou konzervativní vůdci zajímat o progresivní systémy řízení a o zlepšování jejich vůdcovských schopností a kompetencí.
- Podceňování toho, do jaké míry se lidé v nejvyšších pozicích podniku zabývají lidmi v nižších úrovních pod nimi. Za předpokladu, že je LEAN pouze o lidech, jak se občas říká, je dobré se zamyslet nad tím, proč se většina lidí z vedoucích pozic nezabývá a nestará o lidi v nižších, až nejnižších pozicích. Velký vliv na to má i skutečnost, že je mezi těmi dvěma úrovněmi obrovská vzdálenost, ať už fyzická, nebo hodnostní.
- Podporování tvorby bohatství místo základních výsledků; takové výsledky, kterých všichni chtějí dosáhnout, jsou nyní možné díky lidské kreativitě a inovačním nápadům v bezpečném pracovním prostředí.
- Přílišná sebejistota ve znalosti LEANu u těch nejvýše postavených lidí v podniku, kteří si myslí, že všechno ví, ale přitom vlastními rukami nikdy nic nevytvořili. Je pozoruhodné, že zrovna tito lidé se mohli stát těmi významnými a rozhodujícími osobnostmi v oblasti LEAN myšlení. A navíc ostatní nemají vůbec žádný zájem tyto lidi vyzývat ke konfrontaci, což je dělá ještě horšími, než byli předtím.
Je zřejmé, že se v rámci hnutí LEANu provedly první dvě fáze z PDCA, tedy Plan a Do, ale už se opomenulo zrealizovat i ty dvě fáze následné, tedy Check a Act. Nedostatečné a pozdní pochopení vyskytnutých problémů, včetně vytvoření nápravných opatření, nechává prostor pro chyby, které ještě o to více umožňují prohlubování všech negativních dopadů. V důsledku strategických chyb a nepřesností existují hluboce zakořeněná negativa LEANu, jako jsou vyhazovy, (falešný) Taylorismus a byrokratický LEAN.
Raději než přejímat a využívat cizí a pro nás případně i nebezpečné myšlenky a nápady, bychom měli sami začít přemýšlet a zjišťovat, co dělat (a co nikoliv). Podle mého názoru cesta kupředu spočívá v obnovení orientace na Kaizen, materiálové a informační toky a LEAN vedení. LEAN management je záležitostí strategického významu a bude se s postupem času v širší míře přijímán, protože může pomoci lidem. Nezbývá nám tedy než čelit našim problémům a výzvám a vytrvat v tom.
Přeloženo z příspěvku: What Went Wrong?
Autor: Bob Emiliani
Přeložil: Pavel Ondra