Nedávno jsem dostal zajímavou otázku: Rádi bychom zavedli Lean. Co byste poradil našemu řediteli z hlediska struktury a obsahu takové zahajovací inspirativní „přednášky“ o zavádění Leanu? Slovo „inspirativní“ je právě tím, co dělá tuto otázku z mého hlediska zajímavou. Lean je obvykle ze strany ředitelů organizací představován neinspirujícími způsoby, které v zaměstnancích vytvářejí podezřívavost vůči zájmům vedení organizace. To bude pravděpodobně důvodem, proč reálné výsledky většiny Lean transformací nedosahují očekávaní.
| Klasický konzultant (Ujišťování, potvrzování a lichocení) |
Lean konzultant (Kritizování, fakta a pravda) |
| Zavedení Leanu je náročným úkolem | Pravděpodobně neuspějete |
| Máte vynikající projektový tým | Projektový tým je nedostačující |
| Můžeme stavět na skvělých základech vůdčích schopností | Vaše vůdčí schopnosti jsou slabé |
| Měli byste se doučit pár věcí | Musíte se doučit v podstatě všechno |
| Musíte obsadit pozici „Manažer neustálého zlepšování“ | Do neustálého zlepšování se musí zapojit všichni |
| V Leanu se zlepšuje zdola nahoru | V Leanu se držíme přístupu shora dolů |
| Lean můžete delegovat na pracovníky nižších úrovní | Každodenně se musíte sami přímo zapojit |
| Zaveďte nástroje Lean v organizaci | Nástroje Leanu jsou sice nezbytné, ale nedostatečné |
| Uvidíte, jak se vám výrazně zlepší vaše ukazatele | Většinu vašich ukazatelů musíte změnit |
| Zvýšení produktivity vám umožní snížit počet zaměstnanců o 30 %. | Nemůžete nikoho propustit jen kvůli nárůstu produktivity |
| Bude vám trvat 5 až 7 let, než budete Lean | Nikdy nebudete Lean |
| Lean vám pomůže dosáhnout udržitelných výsledků | Nic jako „udržitelné výsledky“ neexistuje |
| Lean je efektivním přístupem ke snižování nákladů | Snižování nákladů musí být výhodné pro všechny |
| Použijte zisk a cash-flow k odměnění akcionářů | Musíte zavést sdílení zisku mezi zaměstnance. |
| Strategie „být jedničkou, být nejlepší“ je dobrá | Strategie „být jedničkou, být nejlepší“ je hloupá |
| Jste útoční a jdete si za úspěchem | Pravděpodobně na to nemáte |
| To je skvělé! | To není dobré! |
Většina lídrů začne vyjádřením potřeby dané organizace, následně vysvětlí technické aspekty řešené problematiky a poté představí plán implementace. Záměrně vynechávají sociální aspekty, jelikož věří, že jsou nedůležité. Tomuhle přístupu říkám „Lean pro majitele“. Tímto způsobem bych s Leanem nikdy nezačínal, a to především proto, že nezohledňuje pracovníky. A také proto, že pracovníci nebudou následovat lídra, který o Leanu nic neví. Desítky let zkušeností ukazují, že tento přístup, jak začínat zavádět Lean, není vhodný.
Místo toho bych ten proces obrátil a nejprve se zaměřil na sociální aspekty a nakonec až na technické podrobnosti. Jinak řečeno, představit Lean z pohledu pracovníků, nikoliv z pohledu vedení organizace. Koneckonců, pracovníci jsou zákazníky managementu. Tomuhle přístupu říkám „Lean pro pracovníky“. S Leanem je potřeba začínat postupně, krok za krokem, aby pracovníci měli dost času pochopit všechny nadcházející změny v myšlení a každodenních rutinních činnostech, což od nich bude požadováno. Tímto způsobem dáte pracovníkům najevo, že jsou důležití, což je o dost chytřejší způsob, jak začít s Leanem. Představte Lean ve čtyřech krocích po dobu jednoho měsíce nebo tak, pečlivě připravte půdu na přijetí. Zaměřte každý krok na to, abyste inspirovali dělníky k dosažení velikosti; věřit v sebe a své schopnosti dělat věci, které si nikdy nemohly myslet, že by mohly dělat. Zdůrazněte inspiraci v každém kroku úvodu k vytváření poptávky po Lean pracovníky, spíše než nechat pracovníky si myslet, že Lean je na ně nucen vedení.
Začněte s Leanem ve čtyřech krocích v průběhu přibližně měsíčního období. Pečlivě si připravte podmínky pro úspěšné přijetí celé koncepce. Každý z kroků zaměřte na inspirování pracovníků k dosažení skvělých výsledků. Pracovníci musí věřit sami v sebe, ve své schopnosti a v to, že dokáží věci, o kterých si nikdy nemysleli, že je dokáží. Klaďte důraz na inspiraci v každém kroku, abyste pracovníky získali pro Lean, aby o to sami měli zájem, než je nechat si myslet, že jsou do Leanu tlačeni ze strany vedení.
Příprava: Abyste s Leanem začali co nejlépe a byli schopní odpovědět na otázky pracovníků, měli by se top manažeři v průběhu několika měsíců pečlivě připravit. Měli by si zjišťovat informace o Leanu z různých (dobrých) zdrojů, se zaměřením na sociální aspekty, flow a Kaizen. Lídři by se měli aktivně účastnit alespoň jednoho shop floor Kaizenu s cílem na shop flooru vytvořit flow. Tento přístup učení z praxe umožní lídrům pochopit proces neustálého zlepšování, požadované sociální a technické výsledky a nuance a detaily, na které se pracovníci budou nepochybně ptát.
Týden 1: Zřetelně pracovníkům popište, jak může vypadat jejich lepší pracovní prostředí. V podstatě jde o zjednodušení práce, zvýšení bezpečnosti, snížení stresu, eliminaci chyb, lepší vztahy mezi pracovníky a manažery, lepší finanční a nefinanční výsledky atd. Stručně vysvětlete, jak budou muset manažeři myslet a dělat věci jinak, aby pomohli zajistit lepší pracovní podmínky, a jak se zaručí pracovníkům, že nikdo nebude propuštěn v důsledku zlepšení procesů. Následně se budete v průběhu dalších dní několik hodin denně pohybovat po pracovišti a odpovídat pracovníkům na otázky.
Týden 2: Seznamte všechny se základy Leanu – informačním a materiálovým tokem. Popište několik klíčových rozdílů mezi aktuálním přístupem, dávkovou výrobou a flow. Následně se budete v průběhu dalších dní několik hodin denně pohybovat po pracovišti a odpovídat pracovníkům na otázky.
Týden 3: Seznamte všechny s procesem tvorby Lean organizace. Zaměřte se na Kaizen ve stylu společnosti Toyota. Zaměřte se na to, jak je Kaizen přínosný pro pracovníky, jak stimuluje myšlení a vytváří nápady, jak lidi přitahuje k tomu, aby byli kreativní a inovativní. Následně se budete v průběhu dalších dní několik hodin denně pohybovat po pracovišti a odpovídat pracovníkům na otázky.
Týden 4: Seznamte všechny s potřebou Kaizenu v dané organizaci a zdůrazněte tak spojení mezi tím, jak Kaizen pomáhá lidem i organizaci jako celku. Vysvětlete, jak vám Kaizen pomůže na trhu (kratší doba realizace, nižší náklady, vyšší kvalita apod.). Následně se budete v průběhu dalších dní několik hodin denně pohybovat po pracovišti a odpovídat pracovníkům na otázky.
Týden 5 (a další): Stále se věnujte Kaizenu a zapojte do něj řadu vysoce schopných facilitátorů. Kaizenu se musí účastnit také manažeři, a to jako členové týmu, nikoliv jako manažeři, a musí projevit nadšení pro dosažené výsledky. Následně by se manažeři měli zapojit i do jiných aktivit pracovníků z daného Kaizen týmu, aby pochopili další souvislosti, nasbírali zkušenosti z provozu, sdíleli je a využívali napříč organizací, identifikovali procesy, které je třeba zlepšit, a identifikovali příležitosti ke zlepšení samotného procesu neustálého zlepšování atd.
Osobně nedoporučuji vycházet z nějakých předepsaných modelů organizací, které se zabývají propagováním Leanu. Jejich modely v podstatě vycházejí z přístupu společnosti Toyota a obvykle ignorují Kaizen. A i když existuje podobnost mezi Leanem a manažerskou praxí společnosti Toyota, existuje také současně mnoho rozdílů. Osobně si myslím, že je lepší jít ve stopách společnosti Toyota a dalších organizací, které se již vydaly pečlivě v jejích stopách. Ve všech případech zjistíte, že klíčem je Kaizen.
Přeloženo z příspěvku: Introducing Lean in Your Organization
Autor: Bob Emiliani
Přeložil: Pavel Ondra