Na základě mých zkušeností si často pokládám dvě otázky: „Proč některé organizace reálně nepřijaly zásady Leanu, i když jejich podnikání čelilo problémům?“ a „Proč si někteří vedoucí pracovníci mysleli, že ostatní prostě jen tak budou následovat jejich příkaz „být Lean“ a dělat věci jinak?“.
Během mých prvních let ve zdravotnictví jsem pracoval pro poradenskou skupinu, jejíž model pro zlepšovací projekty zahrnoval prvky řízení změn, které byly velmi úzce spojeny s modelem ExperiencePoint (viz níže). Většina z těchto iniciativ byla úspěšná a udržitelná.
- Buďte si vědomi potřeby po změně
- Sestavte základní tým pro změnu
- Určete si vizi a strategii
- Motivujte a vytvořte pocit důležitosti změny
- Komunikujte vizi
- Proveďte, co je potřeba ke změně
- Setrvejte ve změněném stavu
Jedna věc je znát nástroje Leanu, ale vedení lidí a ovlivňování změny v organizaci je velmi obtížné. Jinak řečeno, jedna věc je vědět, jak to dělá Toyota, ale jak dostat naši organizaci z dnešní situace na úroveň Toyoty? To vyžaduje více než jen odborné znalosti – vyžaduje to efektivní řízení změny, nebo snad vedení změny.
Příliš často se lidé učí o nějaké metodice nebo o konkrétním nástroji, např. Kanban, 5S apod., a vlivem zapálení pro věc podsouvají tento nový přístup ostatním. Není divu, že takové vnucování něčeho nového vede jen k odporu k dané věci. Je to přirozená lidská odezva, která v podstatě zní jako fyzikální zákon akce a reakce. Vnucování změn ostatním lidem prostě nefunguje. Nebo to může chvíli fungovat, ale nakonec to stejně skončí neudržitelným řešením.
Ve svých začátcích jsem také přicházel s řešeními různých problémů a bylo mojí prací tlačit na ostatní, aby se takové změny drželi. A pak jsme společně s manažery přemýšleli, proč lidé ten nový nástroj nebo přístup nepoužívají. Neuvědomili si, že je třeba vyřešit ten zásadní problém? Nevěděli, že ten nový způsob je nezbytné provádět? Až příliš častou odpovědí bylo „ne“. Pracovníci byli spokojeni se způsobem, jakým svou práci vždycky dělali. Je přirozené, že lidé odmítnou nový způsob, nebo se vrátí k tomu starému, když se manažeři nedívají. V takových situacích bychom rozhodně neměli obviňovat ostatní za to, že jsou odolní vůči změnám. Měli bychom přemýšlet o tom, jak my (inženýři nebo manažeři) ostatní pracovníky plně nezapojujeme do práce.
Když jsem začal pracovat ve zdravotnictví, namísto toho, abychom uspěchali nějakou změnovou akci, sestavili jsme základní tým z lidí napříč různými oblastmi a obory. Z pozice konzultanta se mi podařilo tento tým po dobu několika měsíců plně zapojit do změnové iniciativy, a to i proto, že byli osvobozeni od každodenní práce a věnovali se pouze dané změně. Tento klíčový tým byl schopen studovat a analyzovat současný stav a spolupracovat s ostatními na svém oddělení, aby zajistil pochopení příležitostí (a potřeby) ke změnám v širším měřítku.
Členové týmu měli čas a schopnosti učit se koncepty Leanu, což jim umožnilo vytvořit budoucí vizi nového uspořádání laboratoře, nového procesu plánování MRI nebo podobných věcí. Tým pak byl schopen motivovat ostatní kolegy pomocí obousměrné komunikace k upřesnění vize a plánu, díky čemuž byl tento proces přijat napříč organizací. Teprve pak byl tým připraven postoupit kupředu a proměnit svou vizi na nové pracovní postupy a novou realitu.
Namísto toho, abychom si stěžovali na nedostatek udržitelnosti, zajistili jsme si podporu a přijetí změny napříč organizací. A místo toho, abychom se o to snažili až po tom, co je změna realizována, tedy když už je pozdě, zajistili jsme si to již cestou k cíli v průběhu projektu, resp. na jeho začátku. A přesně tohle zapojení je to, co vede k udržitelnosti daného řešení. Sám jsem se totiž naučil, že mít správné řešení prostě nestačí.
Přeloženo z příspěvku: Effective and Sustainable Lean Transformation Requires Effective Change Leadership
Autor: Mark Graban
Přeložil: Pavel Ondra