Velkou výhodou výrobního systému společnosti Toyota a Leanu je změna z dávkového a frontového zpracování na tok jednoho kusu. To má obrovský dopad pro podnik z hlediska nižších nákladů, vyšší kvality, kratších dodacích lhůt, vyšší propustnosti, lepší bezpečnosti atd. V průběhu let však i přes zaměření se na nástroje Leanu, ale pod vedením konzervativních vůdců, dostává ke zlepšením bez velkého dopadu pro podnik. A to není dobré. Lidé přestali vnímat základní podstatu důležitosti změny ze stoletého dávkového a frontového zpracování založeného na nabídce na moderní tok jednoho kusu založený na poptávce.
K vytvoření výrazného pozitivního dopadu pro podnik musí být procesy uspořádány v pořadí, ve kterém je jimi přidávána hodnota. To znamená, že oddělené procesy musí být vzájemně propojeny ve velmi těsné blízkosti. K tomu musíte přesunout lidi a vybavení. Štíhlý podnik je podnik, který je neustále v pohybu. Při nikdy nekončícím hledání, jak zlepšovat toky materiálu a informací, se lidé a vybavení v takovém podniku pohybují každý den. V důsledku čehož by ono pracovní prostředí mělo vypadat každý den nebo každý týden jinak.
Přechod ze samostatně umístěných dávkových procesů na výrobní linku s jasným tokem způsobuje obrovské problémy související se střídáním obsluhy, neshodami v průběhu výrobních cyklů, úzkými místy a hromaděním zásob. Abyste to napravili, musíte vykonávat několik základních činností průmyslového inženýra. A to především zpracovávat časové studie. K provádění časových studií potřebujete stopky. Štíhlý podnik je rychlý podnik. Nápady a kreativita lidí jsou na programu každý den s cílem najít způsoby, jak zkrátit doby čekání a zlepšit toky materiálu a informací. Každodenně by mělo být vidět, jak lidé zpracovávají časové studie. Rychlý štíhlý podnik je rychlý podnik.
Když navštěvuji různé podniky, vidím spoustu tabulek, metrik, standardů, chválení se, plácání se po zádech a žvanění kolem toho, ale nevidím žádné změny v reálném rozmístění lidí a vybavení. Od jedné návštěvy k další jsou lidé a vybavení stále na stejných místech. Stejně tak nikdy nevídám práci se stopkami nebo lidi, kteří by prováděli časové studie. Od jedné návštěvy k další stále existuje velké množství front a čekacích časů uvnitř i mezi procesy. Tento styl štíhlého podniku je dosti statický. A odráží skutečnost, že se podnik doposud nezbavil svého zavedeného status quo.
Změna způsobu provádění práce musí být prováděna s péčí a respektem – a nejen na dílně nebo v kanceláři. Přesouvání lidí a vybavení, měření cyklových časů a redukování časů čekání, by mělo být prováděno pro všechny procesy bez výjimky, jak pro výrobní a provozní procesy, tak i pro ty manažerské, protože ty jsou obvykle hlavní překážkou a úzkým místem v podniku. Štíhlý podnik by měl být dynamickým podnikem.
Pokud tohle každodenně neděláte ve vašem podniku, přicházíte o ty největší přínosy, které vám může Lean nabídnout. A3 reporty, procházení se po gembě, Toyota Kata, mapování hodnotových toků a podobné nástroje by neměly být tím primárním, na co byste se měli zaměřit. Především byste se měli zaměřit na to, jak nastavit a donekonečna zlepšovat materiálové a informační toky. K tomu však musíte porozumět principu neustálého zlepšování procesů skrze Kaizen a umět jej praktikovat.
Přeloženo z příspěvku: Static vs. Dynamic Lean
Autor: Bob Emiliani
Přeložil: Pavel Ondra