V průběhu desetiletí se Lean změnil v něco velmi chaotického a matoucího. Organizace, které zahajují takzvanou „štíhlou cestu“, jsou vydávány napospas spoustě špatných rad. Níže uvádím stručné vysvětlení, proč je každá rada špatná.
Nekopírujte Toyotu
Lidé se učí kopírováním – jak psát, vařit, sportovat nebo hrát na hudební nástroje atd. Například si vezměte situaci, že se chcete naučit hrát na kytaru. Na začátku není kytara ničím jiným než nástrojem, který vydává zvuky, a vaším záměrem je pouze kopírování toho, co dělají a hrají ostatní; učíte se hrát písně složené jinými lidmi. Kopírování je mimořádně cennou zkušeností. Tréninkem, a snad i s pomocí učitele hudby, si člověk rozvíjí své schopnosti a hudební styl. Postupem času se člověk i kytara stávají systémem pro vytváření příjemných zvuků, samostatně nebo s jinými hudebníky. Kopírování má hodnotu. Problém nastává, když lidé nerostou, nevyvíjejí se a nepřekračují hranici pouhého kopírování.
Začněte s 5S, A3 Reportem nebo mapováním toků hodnot
Velkým problémem, kterému čelí všechny organizace, je stagnace materiálových a informačních toků v důsledku dávkového zpracování zakázek. Jinými slovy, stagnující nebo blokované materiály a informace najdete napříč procesy v celé organizaci. Proto začněte se zlepšováním materiálových a informačních toků a zaměřte se na dosažení štíhlého flow. Standardizace a uzpůsobení pracovišť s využitím metody 5S bude pak normálně součástí zlepšovacích aktivit, ale nikoli tou primární aktivitou.
A tento náš velký problém se opakuje, ať už jde o jakékoli zahajovací opatření z uvedených výše. Organizace prostě mají problémy se stagnací materiálových a informačních toků. A ani A3 Report nebo mapování toků hodnot vám v tomto případě nezajistí správný postup zlepšovacích aktivit. Nepotřebujete A3 Report nebo mapování toků hodnot, abyste začali zlepšovat. Jsou to sice šikovné pomocné nástroje, ale vaší nejvyšší prioritou musí být zaměření se na dosažení štíhlého flow, protože špatné toky mají za následek vyšší náklady, delší dodací lhůty, nižší kvalitu atd. Jděte na gembu, dívejte se kolem sebe a hledejte prostor pro zlepšení toků.
Vaše organizace je jedinečná
Organizace, především výrobní, jsou mnohem více podobné než různé – možná až z 90 %, s podobnými aktivitami nazývanými různými jmény. Všechny zpracovávají materiál a informace dávkově, což má za následek stagnující toky materiálu a informací. Výsledkem je, že všichni trpí vysokými náklady, dlouhými dodacími lhůtami, kvalitou, problémy atd. Při myšlence, že je vaše organizace jedinečná, najdete výmluvy, abyste své myšlenkové pochody nevedly určitými cestami anebo abyste se vyhnuli určitým způsobům zlepšování, které praktikují jiní.
Navštěvujte jiné štíhlé organizace
Vzpomínáte si na něco, co jste se naučili v rámci exkurzí na škole? Nejspíš asi ne. Hodně záleží na tom, co vám kdo dovolí vidět, ale každopádně pokud třeba přesně nevíte, co hledat, bude obrážení různých organizací, zabývajících se Leanem, jen ztrátou času. A váš čas je drahý, jelikož jej můžete mnohem lépe využít už pro samotné zlepšováním ve vaší organizaci a prakticky se zapojit do procesu zlepšování. Tím se opravdu hodně naučíte.
Potřebujete řídit změny
Výrobní systém Toyotay nebyl vytvořen pomocí protokolů pro řízení změn. Neustálé zlepšování je nutné, řízení změn však nikoli. Samotný Kaizen je v rámci neustálého zlepšování protokolem pro řízení změn.
Střední management je problém
Je opravdu strašně jednoduché říct, že manažeři středního managementu jsou problémoví. Současně je to však také velké přehánění. Top manažeři často přicházejí s tím, že nemají správné lidi na klíčových pozicích. Je zjevné, že střední manažeři jsou problémem, protože se často aktivity v rámci Lean transformace zpomalují vzhledem k odporu ze strany střední manažerů. Střední management zde však není tím skutečným problémem. Příčiny toho jsou ještě někde jinde.
Buďte řízeni daty
Data jsou důležitá, ale fakta jsou důležitější. S daty lze manipulovat, ale fakta jsou fakta. Organizace klasického řízení jsou založeny na datech, štíhlé organizace jsou založeny na faktech. Tak jděte na gembu a na vlastní oči sledujte, co se děje, abyste pochopili fakta.
Najměte si experta na trvalé zlepšování
Neustálé zlepšování je úkolem pro každého, od generálního ředitele po pracovníky na dílnách či v kancelářích. Najímání experta na neustálé zlepšování signalizuje výkonným zaměstnancům, že jsou osvobozeni od uplatňování principů a postupů Leanu v rámci své vlastní práce a v rámci svých odděleních.
Přeloženo z příspěvku: The Worst Lean Advice
Autor: Dr. Bob Emiliani
Přeložil: Pavel Ondra