Lidé, kteří se ztotožňují s Lean managementem, bývají oddaní a velmi vášniví, což vyvolává mnoho argumentů o správných a nesprávných způsobech myšlení a jednání. Většina z toho souvisí s tím, jak lidé rozumí základním principům a jak a kdy používat jednotlivé metody a nástroje. Principy jsou různě chápány. Realitou je existence dvou sad principů (Toyota a Lean), které mohou být matoucí. Jsou chápány jako různé metody a nástroje systému řízení Toyota, které byly přijaty jeho derivátem, Leanem.
Na základě základních principů Leanu a prováděné praxe, je možné klasifikovat lidi pracující v oblasti Leanu. Poté je mnohem snazší pochopit názory lidí, kteří argumentují o výhodách svého způsobu práce a jeho vlivu na zlepšení podnikových procesů. Pokud to pomůže objasnit a zlepšit porozumění lidí, které může vést k potřebným zlepšením štíhlého myšlení a praxe, je možné omezit toto členění pouze na matici 2×2. Tato klasifikace pomáhá vysvětlit empirická pozorování týkající se úspěchu a neúspěchu procesu štíhlé transformace. Není tak těžké si představit společnost, ve které je generální ředitel typu 4, výkonný ředitel typu 3, vedoucí neustálého zlepšování typu 2 a zaměstnanci jsou typu 3 a 4 (příp. jiná kombinace). Jak velký úspěch bude mít společnost za takových okolností? Jak dlouho bude trvat, než dosáhne dobrých výsledků? Mohou být různé kombinace, které povedou k dobrým výsledkům a Lean transformaci, a pak takové kombinace, které povedou k určitému zlepšení, ale bez Lean transformace. Můžete se na to dívat z hlediska ideologického a představit si jednotlivé typy vzhledem k tempu změn a učení.
Je vhodné se zamyslet nad následujícími otázkami:
Jaký jste typ, a jak jste se stali tímto typem?
Vyvinuli jste se v průběhu času z jednoho typu na jiný?
Jaký typ je nejvhodnější pro vedení Lean transformace?
Vaše upřímné zhodnocení by mělo vést k poznání, že práce typů 1 a 2 pravděpodobně povede k transformaci, zatímco práce typů 3 a 4 povede k izolovaným zlepšením. Všechny čtyři typy jsou oddány zlepšování. Zásadní otázkou však je: Jaký je cíl? Jaký výsledek chce generální ředitel? Ve většině případů je to zlepšení, nikoli transformace. V důsledku toho jsou lidé typů 1 a 2 obvykle frustrovaní, protože nejsou schopni dosáhnout transformace, zatímco lidé typů 3 a 4 jsou spokojeni se všemi zlepšeními, kterých dosáhli. Pro ně je to úspěch.
Předložená klasifikace je inspirována událostmi, které se odehrály před více než 100 lety, kdy se vůdci hnutí vědeckého řízení rozdělili do různých skupin s různými cíli a účely. Frederick Winslow Taylor, otec vědeckého řízení, byl typ 1. Jeho přesvědčení bylo, že existuje „jeden nejlepší způsob“ zavedení vědeckého řízení. Henry Gantt, dlouholetý kolega Taylora a tvůrce mnoha inovací, včetně Ganttova diagramu, se vyvinul do typu 2, stejně jako Frank Gilbreth. Gantt zastával názor, že existuje mnoho způsobů zavedení vědeckého řízení, vzhledem k jedinečným podmínkám, které v každé společnosti existují. Taylor a Gantt (a Gilbreth), pomocí pracovních metod typu 1 a typu 2, úspěšně transformovali několik společností mezi lety 1900 až 1919. Ale většina vedoucích pracovníků společností nepožadovala transformaci. Z pozice typu 3 přijali část vědeckého řízení a vyžadovali přísné dodržování ze strany supervizorů a pracovníků, což vedlo k zavedení byrokratické formy vědeckého řízení. Takzvaní výkonnostní inženýři, poradci v oblasti řízení společností, byli většinou typu 4 (např. Harrington Emerson a Charles Bedaux). Udělali, co po nich vedení společnosti požadovalo, aby udělali – obvykle nějakou osekanou a upravenou verzi vědeckého řízení. Tito konzultanti byli přizpůsobivý jak z hlediska principů, tak z hlediska praxe. Tvrdě pracovali, aby vedení společnosti rychle poskytli výsledky (ačkoliv často způsobovali mnoho dalších nových obtíží), dostali spoustu peněz a přesunuli se k dalšímu klientovi do další společnosti.
Dnes vidíme téměř totožnou situaci. Existují lidé jako Taylor (typu 1), kteří jsou názoru, že Lean se musí dělat zásadně jedním jediným způsobem a tak se to prostě musí udělat. Existují lidé jako Gantt (typu 2), kteří jsou v praxi přizpůsobivý, ale drží se jasných a neměnných principů. Uznávají vědu a řeč dat, ale zohledňují také důležitost lidských vztahů (psychologie, úcta, přesvědčování, tvorba nápadů atd.). Podnikatelé a vedoucí představitelé společností (typu 3) chtějí, aby zaměstnanci využívali pouze společností stanovené nástroje a aby prokázali svou individuální hodnotu pro společnost. To má za následek byrokratickou kontrolu Leanu a malé reálné zlepšení. Typem 4 mohou být zaměstnanci nebo konzultanti, kteří zlepšují, protože je za tím business a zlepšují tam, kde je to možné, a bez vidiny Lean transformace.
Lidé se samozřejmě mění a vyvíjejí, když se učí další nové věci. A tak není neobvyklé, že by lidé přecházeli od typu 1 k typu 2. Pokud máte ve společnosti katastrofální výrobu, můžete se po několika měsících dostat ze začínajícího typu 1 do typu 2 vlivem zlepšených schopností v průběhu času. Někteří lidé se mohou cítit ohromeni typem 1 a mohou se jej snažit napodobit. To je však běžná chyba, protože takové napodobeniny nemají znalosti, porozumění nebo zkušenosti, aby to dokázaly účinně a způsobem, který vzbuzuje důvěru, respekt, budování vztahů atd.
Doufám, že vám tento příspěvek poskytl nějaké užitečné informace, z minulosti i přítomnosti, o kterých budete uvažovat během své cesty a snahy dosáhnout Lean transformace.
Přeloženo z příspěvku: Four Types of Lean People
Autor: Dr. Bob Emiliani
Přeložil: Pavel Ondra