Hoshin Kanri je způsob organizace a priorizace hlavních cílů organizace. Lze jej použít pro jednotlivé úrovně podnikové hierarchie, ale svůj potenciál má napříč jednotlivými úrovněmi. Cíle Hoshin Kanri by měly být odvozeny z Hoshin Kanri vyšší úrovně hierarchie. Hoshin Kanri nejvyšší úrovně začíná úplně nahoře a jedná se tedy o Hoshin Kanri pro nejvyšší management společnosti. Jejich Hoshin položky jsou založeny na dlouhodobé firemní strategii, firemní kultuře a firemní vizi. Jak celkově směřovat naši společnost? Právě tento směr se využívá k rozvíjení Hoshin položek pro nejvyšší management. Jsou zde důležité však dvě věci – cíle jsou dlouhodobé a procesně orientované.
Hoshin položky v letošním roce by měly být podobné položkám v loňském roce a také položkám v příštím roce. Společnost není jako sporťák a nejezdí rychlostí blesku z jedné strany na druhou. Navíc platí, že čím větší společnost, tím větší setrvačnost. Pokud nejvyšší management každoročně mění cíle a směřování společnosti, budí to na nižších úrovních zmatek. Může vám to znít povědomě z vlastní zkušenosti. Čím déle bude generální udržovat jeden směr, tím je pravděpodobnější, že se jeho společnost tím směrem skutečně pohne. Třeba taková Toyota udržovala stejný směr více než půl století! A věřte, že je v pořádku mít velké cíle nebo dokonce cíle, které se v danou chvíli zdají být nemožné. Pravděpodobně je nenaplníte v tomto roce nebo v tom příštím, ale může se vám to podařit za deset, dvacet nebo třicet let. Vezměte si Elona Muska. Ten založil SpaceX v roce 2002 s cílem snížit náklady na vesmírnou dopravu a umožnit kolonizaci Marsu. Trvalo šest let, než se první raketa SpaceX dostala na oběžnou dráhu. A bude to trvat ještě roky, ne-li desetiletí, než dojde ke kolonizaci Marsu. Ale prostě takový je jejich cíl.
Cíle nemusí být nutně kvantifikovatelné, ale rozhodně musí být orientovány na proces. Než abyste řekli, že chcete „menší úrazovost než 5 %“, podpořte kulturu zaměřenou na bezpečnost a umožněte vytvořit prostředí s důrazem na bezpečnost. Takové procesně orientované cíle jsou často mnohem lepší pro určení směru než jednoduché číslo, kterého chcete dosáhnout, které navíc může být nepochopené a zmatečné.
Další úroveň cílů v hierarchii bude odvozovat své cíle z vyšší úrovně. Nejde samozřejmě o prosté zkopírování cílů, ale o přizpůsobení cílů dané úrovně vlastní odpovědnosti. Vyhněte se přílišné detailnosti a ponechte svým podřízeným možnost přemýšlet o cílech, možnostech a jejich vazbách. Vyhněte se mikromanagementu. Procesně orientované cíle jsou ku pomoci a umožňují podřízeným mít větší svobodu, aby mohli dělat to, co považují za správné pro dosažení cílů. S každou další nižší úrovní se tyto cíle více zaměřují na odpovědnost. Většina skutečně reálných implementací se často děje na té nejnižší úrovni hierarchie.
Zhodnocení Hoshin Kanri
Nejčastěji zapomínanou částí PDCA je skutečné ověřování a reagování na zjištěnou situaci. Proto je zhodnocení v rámci Hoshin Kanri natolik rozhodující pro dosažení úspěchu. Ono totiž takové zhodnocení nejen že pomáhá podřízeným, ale také poskytuje nadřízeným cenné informace o současném stavu, které potřebují mít. Níže najdete několik návrhů pro hodnotitele Hoshin Kanri.
Hoshin by měl být hodnocen minimálně dvakrát. První zhodnocení se provádí při vytvoření nového Hoshinu. Zde by se měl hodnotitel vyjádřit k jednotlivým položkám v seznamu. Jsou založeny na procesu nebo na cíli? Odrážejí potřeby a Hoshiny dalších úrovní? Druhé hodnocení probíhá na konci stanovené lhůty trvání Hoshinu, kdy dochází k vyhodnocení výsledků. V Toyotě se využívá také hodnocení v polovině období ke kontrole aktuálního pokroku a manažeři mají právo provádět i jiné pravidelné kontroly v průběhu celého období.
Tak jako v Leanu obecně, tak i zde konkrétně platí, že byste zhodnocení neměli dělat někde v zasedací místnosti, ale měli byste jít na místo, kde se to všechno skutečně děje. Takže… Jděte na Gembu! Vyhodnocení výsledků je mnohem jednodušší provádět přímo na místě a také pro vás bude mnohem snazší porozumět procesu, podmínkám a okolnostem a na základě toho poskytnout lepší zpětnou vazbu a informace.
A nezapomínejte na to, že někteří lidé neradi přijímají špatné zprávy, respektive mají problém s přijímáním špatných zpráv. Ať se vám to líbí či ne, občas prostě k selhání dojde. Abychom se ze selhání poučili a zlepšili se, je důležité mluvit o selháních upřímně. Pokud lidi potrestáte za chyby, budou své chyby skrývat. Jak vy tak oni se můžete poučit ze svých chyb. Aktivně podporujte nahlašování chyb a problémů. Neobávejte se pokusů a omylů a hlavně neobviňujte lidi za chyby.
Takhle ne…
Nastavení cílů napříč firemní hierarchií může být velmi užitečné, ale pokud to uděláte nesprávně, může to vést k blázinci. Nekonzistentní a často se měnící cíle budou mít za následek komplikace a zmatenost v procesech. Obviňování a trestání zaměstnanců za chyby bude povzbuzovat lháře a škodit těm poctivým. Morálka společnosti bude trpět a lidé uvíznou v propasti, kde více záleží na dojmu a tom, jak co vypadá na povrchu a jen tak na oko, než aby se věnovali skutečnému zlepšování.
Jednou jsem slyšel, že se konzultant zeptal řidiče vysokozdvižného vozíku, jen tak ze zvědavosti, jaké jsou jeho firemní cíle. Ten mu bez zaváhání vyhrkl, že 5% EBIT (zisk před úroky a zdaněním). Konzultant zůstal jak opařený. A po chvíli se zeptal, jak toho cíle dosáhne. Řidič řekl, že netuší, že vlastně ani neví, co je to EBIT, ale že takový je jeho cíl. Ukázalo se, že to byl současně také cíl jeho nadřízeného, jeho nadřízených a nadřízených těch nadřízených atd. A víte proč? Protože generální chtěl mít 5% EBIT. Takhle to ale prostě fungovat nemá…
Shrnutí
Úspěšné společnosti nejsou úspěšné ani tak díky tvorbě strategií, ale spíše díky jejich provádění. Hoshin Kanri a jeho použití v různých úrovních hierarchie společnosti vám celkově vzato dokáže pomoci s nasazením vaší strategie do praxe a jejím prováděním. Pomůže vám sice se zaměřit na důležitá témata vaší společnosti, ale konat pak už musíte vy. Všechno za vás neudělá. To, že si na Hoshin Kanri jen napíšete nějaké položky, kterých chcete dosáhnout, nestačí. Navíc je to samo zázrakem nevyřeší. Získáte přehled o prioritních problémech a ty musíte podrobit PDCA cyklu. A teď už jděte, nastavte a zaveďte vaše strategie a zlepšujte vaše procesy!
Přeloženo z příspěvku: Hoshin Kanri – Part 3: Hierarchical Hoshins
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser
Přeložil: Pavel Ondra