Pokud byste i hledali nějaké informace o Hoshin Kanri, dříve nebo později byste mohli narazit na X-Matrix. Je to vizuálně celkem pěkný nástroj, ale upřímně mám vážné pochybnosti o jeho užitečnosti. Zaměřuje se na vytváření Hoshin položek. Osobně vnímám takový přístup jako nadbytečný. A co víc, ve svém důsledku vás může svést z cesty při dodržování PDCA, zejména částí ověřování a reagování. A i když je tento příspěvek psaný s celkem výrazně kritickým postojem vůči X-Matrix, tak doufám, že vám umožní pochopit, jak myslí Toyota.
V rámci Hoshin Kanri je velmi důležité stanovit správné cíle a umět s nimi pracovat na různých úrovních v rámci dané společnosti. V mém prvním příspěvku na Hoshin Kanri byly tyto cíle označovány jako seznam úkolů. Tyto jednoduché seznamy úkolů je možné různými způsoby upravit a propracovat je, a to až natolik, že byste se mohli dostat do sestavení X-Matrix. A když se na X-Matrix podívám, tak mám docela silný pocit, že to nebyla vyvinuta odborníkem z praxe, ale pravděpodobně nějakým výzkumníkem nebo konzultantem, který chtěl ohromit ostatní nějakou novou metodou, která je ale v podstatě jen tak ne efekt. Než se ale vrhnu do další kritiky, rád bych vám ukázal, jak tato matice vlastně funguje.
X-Matrix a její struktura
X-Matrix je tvořena řadou polí. Při vyplňování musíte začít zespoda určením dlouhodobých cílů. Této části matice se říká Jih. Poté přejdete na Západní pole, kde uvedete roční cíle, následně zapíšete priority nejvyšší úrovně v Severním poli a nakonec konkrétní cíle pro zlepšení ve Východním poli. Kromě toho se v rámci matice ještě uvádí odpovědnost lidí za různé úkoly, a ta se zaznamenává úplně vpravo mimo hlavní čtyři pole matice. Stejně jako klasický Hoshin Kanri se i tato matice zpracovává na různých úrovních v celé hierarchii společnosti, počínaje vrcholovým managementem.
V rámci hlavní části matice se zpracovávají ještě rohové matice průsečíků návazností, kde se značí, zda, případně jakým způsobem, jsou jednotlivé cíle mezi sebou propojeny, resp. navázány.
- Jih – Dlouhodobé cíle: Prvním krokem jsou dlouhodobé cíle. Jakým směrem chcete vést vaši společnost?
- Západ – Roční cíle: Z dlouhodobých cílů jsou vytvářeny každoroční cíle. Čeho chcete letos dosáhnout? V rohové matici průsečíků návazností mezi dlouhodobými a ročními cíli označíte, které roční cíle jsou v souladu s dlouhodobými cíli.
- Sever – Priority nejvyšší úrovně: Z ročních cílů by měly vzejít různé prioritní činnosti, které byste měli udělat, abyste ročních cílů dosáhli. V rohové matici opět propojíte roční cíle s různými prioritními akcemi, které s nimi souvisejí, tzn. které dopomohou k naplnění ročních cílů.
- Východ – Cílové stavy zlepšování: Na základě prioritních akcí nastavíte konkrétní (kvantifikovatelné) cíle, kterých chcete v daném roce dosáhnout. A v rohové matici opět zaznačíte, která priorita ovlivňuje který cíl. Občas se můžete ještě setkat se situací ještě jedné rohové matice mezi právě cílovými stavy a dlouhodobými cíli. Může ale dojít k tomu, že kvůli návaznosti přes druhý a třetí krok nebude patrná logická návaznost z kroku 4 na krok 1 a to může vést k nesrovnalostem, takže je lepší tuto rohovou matici nepoužívat.
- Odpovědnost – Zcela vpravo uvedete, kdo je zodpovědný za jaké prioritní akce.
Kritika
Z mého úhlu pohledu X-Matrix pokulhává hned v několika věcech:
- Dlouhodobé cíle nejsou dostatečně dlouhodobé: Dlouhodobé cíle, které vídávám označovány jako dlouhodobé, jsou většinou tří až čtyřleté, což je vzhledem ke zkušenostem z Toyoty poněkud krátká doba. Byl bych mnohem radši, kdyby společnosti uváděly své opravdové dlouhodobé vize nebo základní firemní filozofie.
- Často zbytečné zaměření na numerické cíle: Ve většině případů se jsou cíle až zbytečně moc zaměřovány na vyčíslení konkrétních hodnot. Třeba následovně: 1) Dlouhodobý cíl „Získat 40% podíl na trhu“ >>> 2) Roční cíl „Zvýšit podíl na trhu na 25 %“ >>> 3) Priority nejvyšší úrovně „Vypracovat strategie růstu“ >>> 4) Cílové stavy zlepšování „Zvýšit podíl na trhu na 25 %“. Na tohle nepotřebuji žádnou matici. Navíc je roční cíl stejný jako cílový stav prioritní akce. Docela často je vidět, že propojení mezi poli bývá vynucené a zbytečné. V klasickém Hoshin Kanri je důraz kladen primárně na proces než na numerické cíle.
- Dělení odpovědností: Klasický Hoshin Kanri je určen pro jednu osobu a ta odpovídá nejen za něj, ale i za realizaci zlepšení. V tomhle případě je tedy přesně daná zodpovědnost jednomu člověku. V případě X-Matrix je to ale jiné. Již v rámci návrhu, jak jsme si ukázali výše, jsou odpovědnosti za prioritní akce rozděleny klidně i několika lidem. Osoba, která zpracovala X-Matrix, již tedy nemusí být zodpovědná za plnění a akce, které z ní vyplývají. Tohle vnímám jako velmi špatný přístup.
- A co PDCA?: Pravděpodobně největší problém, který vnímám u X-Matrix, je její odtržení od PDCA. V klasickém Hoshin Kanri v Toyotě je PDCA jasnou a neodmyslitelnou součástí. X-Matrix, na druhé straně, postrádá jakékoli náznaky PDCA. A i když v článcích zabývajících se X-Matrix najdete zmínky o PDCA, tak to prostě vypadá, že není její součástí. Některé články označují X-Matrix jako první krok k tomu, abyste správně vyplnili Hoshin Kanri, ale jen zřídka jdou do detailní úrovně a řeší, jak s takto vyplněným Hoshin Kanri naložit dál. I když se X-Matrix provádí na skutečný Hoshin Kanri, vnímám ji jako zbytečně složitou a nadbytečnou. A zvlášť bez návaznosti na PDCA, protože v takovém případě může docházet k vážným problémům s implementací.
Kdy použít X-Matrix?
Osobně bych se snažil této matici vyhnout, protože si myslím, že jsou v rámci ní zpracovávány zbytečnosti a nejen kvůli tomu tak ztrácí část moci klasického Hoshin Kanri. Pokud ji však již používáte a vyhovuje vám, tak v tom klidně pokračujte. Pokud se vám s ní daří úspěšně pracovat, a to samozřejmě i včetně propojení s PDCA, a chcete v tom pokračovat, nebudu vám stát v cestě. Pokud to funguje, tak je to v pořádku.
Na druhou s ní nemusíte chtít pokračovat, nebo začít pracovat, ale můžete být v situaci, kdy to po vás bude chtít váš šéf nebo zákazník, resp. po vás bude chtít něco, co „dobře vypadá“. V takovém případě může být X-Matrix právě tím, co potřebujete, abyste uspokojili šéfa nebo zákazníka. Neusnadní vám sice práci, ale minimálně vypadá vizuálně lépe než normální seznam úkolů Hoshin Kanri s propojením na PDCA. Jen se ujistěte, že implementace skutečně probíhá a v rámci PDCA jsou prováděny fáze ověřování a reagování. Pokud ale máte takového šéfa nebo zákazníka, který chce něco, co „dobře vypadá“, tak mu ve výsledku stačí místo reálného pokroku jen efektní barevná prezentace. Nejsem toho zastánce, nelíbí se mi to, ale co se dá dělat. Někteří lidé prostě chtějí, aby se jim lhalo do očí.
Ale pokud ji ještě nepoužíváte a váš šéf je alespoň trošku rozumný, pak vám radím, abyste se X-Matrix obloukem vyhnuli a raději vložili své úsilí do klasického Hoshin Kanri. Příště si tuhle naši sérii o Hoshin Kanri zakončíme historickými souvislostmi a povíme si něco o tom, jak program Kanri Noryoku zachránil Toyotu. Do té doby se držte dál od příliš komplikovaných nástrojů, věnujte se klasickému Hoshin Kanri a zlepšujte vaše procesy!
Přeloženo z příspěvku: Hoshin Kanri – Part 4: The X-Matrix?
Autor: Prof. Dr. Christoph Roser
Přeložil: Pavel Ondra