Když přijde řada na Lean a vztah této filozofie k datům, byli bychom schopni identifikovat celou řadu různých výzev, neshod a argumentů. Lidé se například budou hádat o datech, zda jsou přesná, spolehlivá nebo prostě špatná. Nebo pokud o něčem řeknete, že to tak prostě je, že taková je skutečnost, ostatní to mohou napadnout a požadovat data, než budou ochotni takový fakt přijmout. A pak jsou i takové názory a postoje popírání zkušeností, kdy jsou někteří lidé s desetiletými a vynikajícími zkušenostmi zpochybňováni, jako by neměli skoro žádné zkušenosti.
Tyto konflikty jsou způsobeny určitým druhem kognitivní předpojatosti, předpojatosti dat, kdy lidé potřebují vidět a znát data, aby mohli přijmout existenci nějakého problému. A samozřejmostí je, že požadují pouze relevantní data – obvykle s vědomím, že se tak stejně nestane. Zdá se, že předpojatost dat je pozůstatkovým efektem smýšlení velkých firem v posledních několika desetiletích: „Rozhodujeme na základě dat.“ S tím taky souvisí: „Co měříme, to řídíme.“ Na základě mých zkušeností jsou takové dohady o datech, poptávání si dat apod. obvykle buď zpožďovací taktikou, nebo touhou ochránit své vlastní zájmy. V každém případě je to nepoctivé jednání.
Jednou z důležitých věcí, kterou se můžeme naučit od společnosti Toyota, je pozorovat všechno na vlastní oči (i s využitím dalších smyslů), pochopit situaci a podniknout patřičné kroky. V mnoha, snad ve většině případů, nejsou data (nebo čísla) potřebná. Jinými slovy: „Jděte se tam podívat.“ Ovšem to, že někdo půjde a podívá se, ještě hned nutně neznamená, že něco uvidí. Pozorování je dovednost, která se vyvíjí po mnoho let – ve skutečnosti desetiletí. Takže pokud půjdou někam do procesu dva lidé, kdy jeden bude své pozorovací schopnosti teprve rozvíjet a druhý bude mít již vysoce rozvinuté pozorovací schopnosti, každý uvidí věci jinak. A tak to prostě je.
Předpojatost dat není v souladu se smýšlením výrobního systému společnosti Toyota. Předpojatost dat způsobuje zpoždění při realizaci akce nebo vede k zachování současného stavu. Existují však i další problémy:
- Problémy se mohou objevit dlouho před tím, než budete mít k dispozici data. Když vám začne hořet dům, budete nejprve sbírat data o požáru (měřit teplotu ohně a výšku plamenů), abyste je mohli vyhodnotit a rozhodnout se? Asi těžko, spíš začnete hasit samotný požár.
- Data nemusíte mít k dispozici pro všechny možné problémy. Znamená to, že problémy neexistují? Ani náhodou.
- Data se sbírají u nesprávných problémů. Necháte lidi, aby pracovali na nesprávných problémech, které nejsou aktuálně prioritní nebo natolik klíčové a ty správné, prioritní aktuální nebude nikdo řešit? Nejspíš ne.
- Data se sbírají pro věci, které nejsou problémové. Pokud věříte v „Co měříme, to řídíme“, pak jste odsouzeni k měření metrik a indikátorů, místo toho abyste řešili problémy.
- Můžete znát danou situaci a mít k ní fakta, ale nemusíte k ní mít data. To však ale neznamená, že když máte k dané situaci data, že ji automaticky budete znát a budete mít také všechna fakta.
Počítače, software a databáze nepochybně přispěly k rozšíření předpojatosti dat. Ale to, že senzorické informace nejsou zachyceny v databázích, neznamená, že se nejedná o data, a neznamená to, že nějaký problém neexistuje. Když se vrátíme k příkladu s hořícím ohněm, Lean je takovým hořícím domem už 20 let. Problémy jako nedorozumění, nesprávné použití metod a nástrojů, málo Lean transformací, absence věcí jako standardní práce, zneužívání A3 reportingu, nesprávné kombinování a mutování v systému zlepšování apod., byly patrné už dávno. Nespočet pozorování to potvrzuje, ať už prostřednictvím návštěv různých společností, konferencí, špatných knih, podivných článků atd. A data? Stále chybí. A už to tak asi zůstane.
Lean už dlouho a pomalou sklouzává a to i navzdory množství pozorovatelných důkazů. Obecně je řízení podniku dle principu filozofie štíhlosti, jak se dnes praktikuje, mnohem slabší, než jak se praktikovalo před 25 lety. Došlo ke kompromisům a ústupkům, aby se přizpůsobilo spíše klasickému stylu řízení.
V Lean světě jsou uznání, oslavy a dohody mnohem cennější než řešení základních problémů, o nichž by se mělo diskutovat. Není náhodou naším cílem lépe porozumět problémům, které jsou spojeny s procesy štíhlé transformace (a stanovit protiopatření)? Všichni se chtějí ukázat v tom nejlepším světle a obeznámit ostatní se svými úspěchy a všechny ty problémy a selhání raději nechají skryté. Všichni ale stejně ví, že existují. To však bohužel poškozuje důvěryhodnost Leanu.
Lean by se měl zaměřit na velké problémy a vyzývat lidi, aby na základě hloubkové analýzy představili svá zjištění. Data nejsou vždy ve formě čísel, jak by si někteří přáli. Vychází také z pozorování, zkušeností, experimentů, analýz a logických argumentů. A ty jsou dost často rychleji dostupné než čísla a umožňují okamžitá opatření. Čas, který je tak důležitý, ztratil v Leanu svůj význam.
Přeloženo z příspěvku: Data-Driven Delays
Autor: Dr. Bob Emiliani
Přeložil: Pavel Ondra