Z pohledu klasického managementu je plýtvání vlastností systému, nikoli jeho chybou. Plýtvání považujeme za chybu pouze v rámci výrobního systému společnosti Toyota a v rámci Lean managementu. Dochází tak k nesouladu, který je nutno řešit. Nejsme totiž schopni vyřešit rozdíly mezi business částí podniku (jak vydělávat peníze, mít zisk) a výrobní částí podniku (jak vyrábět věci). Vedení společnosti a běžní zaměstnanci tráví dny prací na odlišných problémech, často ve vzájemném konfliktu.
Pokud je vaším zájmem vyrábět věci, měli byste se zaměřit na 3M, tedy tři výrobní zla, kterými jsou plýtvání, nerovnoměrnost/nevyrovnanost a nepřiměřenost či přetěžování dostupných zdrojů. Takovým lidem by mělo záležet na neustálém zlepšování, respektu k lidem a analyzování příčin problémů. Tohle všechno je důležité, protože výroba produktů je tvrdá práce plná nesčetných obtíží, s nimiž byste se už raději znovu nikdy nesetkali. Ať už si to uvědomujete nebo ne, úsilí je v těchto případech zaměřeno na odstranění rozdílu mezi vydělávání peněz a tvorbou výrobků. Často však dojde k neúspěchu, protože změny zdola nahoru jsou zatíženy podnikovými strategiemi shora dolů a neustále se měnícími směrnicemi. To však neznamená, že byste se měli přestat snažit, jenom to nebude snadné.
Pokud je vaším zájem vydělávání peněz, jako je tomu v případě nejvyššího vedení, ředitelů a výkonných týmů, je neefektivnost způsobená plýtváním při výrobě malá, ne-li nevýznamná. Zájem manažerů a ředitelů o neefektivnost výrobních procesů a využívání nástrojů Leanu, je spíše otázkou napodobování jiných společností, které jdou s dobou, než dosažení hmatatelných zlepšení procesů, které vedou k lepším finančním výsledkům a ziskům. Jak jinak byste vysvětlili natolik málo skutečných zlepšení napříč obrovským počtem společností, ať už velkých či malých, za posledních 30 let s Leanem?
Vezměte si například výrobní kapacitu společnosti. Jedná se o téma, které je velmi zajímavé pro lidi z operativy a proto dost často tráví svůj čas tím, že řeší výpočet kapacity, určují úzká místa apod. Z pohledu nejvyššího vedení je však kapacita zajímavá z jiných důvodů. Omezení produkce může být výhodné z hlediska cenové politiky. Jsou chvíle, kdy je nevyužití výrobní kapacity prospěšné, protože s sebou přináší vyšší zisky. A co potom s přebytkem kapacity? Měli bychom ji udržovat nebo se jí zbavit? Z pohledu nejvyššího vedení nemusí být odstranění nadbytečné kapacity až tak moc dobrým nápadem, protože snižuje hodnotu společnosti a její bonitu. Nadměrná kapacita má hodnotu v tom, že ji lze někomu jinému půjčit/poskytnout a získané peníze lze použít k mnoha různým účelům, aby uspokojily zájmy investorů. Vedení využívá výrobní kapacitu jako nástroj k omezení produkce, aby bylo dosaženo požadovaných finančních nebo strategických cílů v průběhu hospodářských cyklů. Není třeba tedy plýtvání odstraňovat. A pokud b se však přeci jen taková potřeba někdy objevila, bude se řešit v rámci tradičních způsobů klasického managementu.
Z finančního hlediska má plýtvání v klasickém managementu velkou hodnotu. Pouze blázen by se pokusil sladit nabídku s poptávkou, protože tím omezíte své možnosti, jak a co dělat se svým majetkem, resp. se společností, aby bylo dosaženo požadovaných finančních cílů. To je něco, čemu TPS a Lean jednoduše nemůže rozumět a pravděpodobně je to i proto raději ignorováno. Přesto to vysvětluje, proč se nejvyšší vedení společností moc často nehrne do Leanu.
Jak tedy ale přesvědčit nejvyšší vedení, ředitele a výkonné týmy, že by se měl zmenšit rozdíl mezi business částí podniku (jak vydělávat peníze, mít zisk) a výrobní částí podniku (jak vyrábět věci)? Prvním krokem, do značné míry ignorovaným v rámci Leanu, je pochopit myšlení nejvyššího vedení společnosti a porozumět problémům, se kterými se při své práci musí potýkat. Taiichi Ohno údajně řekl jednomu pracovníkovi, který čelil odporu vůči TPS ze strany ředitele společnosti: „Ředitel musí projevovat odpor, protože je o tom sám přesvědčen. Na tom není nic špatného. Z vaší strany je však špatné činit jakékoli soudy, aniž byste znal jeho důvody k takovému rozhodnutí. On jediný je (a musí být) silně přesvědčen o tom, jak by měla být jeho společnost vedena. Místo toho, abyste ho přesvědčili o své myšlence, poučte se z jeho nepřekonatelného odhodlání.“ Pro všechny lidi, kteří se pohybují v Leanu, je docela důležité znát postoje, které Taiichi Ohno zastával, a v kontextu toho pochopit tu nepřekonatelnost odhodlání nejvyššího vedení společnosti s ohledem na klasický management. Není totiž nic pohodlnějšího, než nemyslet a nepřemýšlet.
Přeloženo z příspěvku: Waste is a Feature, Not a Bug
Autor: Dr. Bob Emiliani
Přeložil: Pavel Ondra