Před patnácti lety mi můj kolega Art Byrne navrhoval, abychom naši knihu „Better Thinking, Better Results“ (Lepší myšlení znamená lepší výsledky) o transformaci firem směrem k LEANu, pojmenovali „Lean Strategy“ (Strategie zvaná LEAN). Tomuto návrhu jsem odolal, jelikož jsem LEAN nikdy nepovažoval za strategii, i když Artova společnost byla opačného názoru. Kdo měl tedy pravdu?
První bychom si měli říct, co je to vlastně strategie? Oxfordský slovník ji definuje jako plán akcí, které jsou navrženy za účelem dosažení dlouhodobých nebo komplexních cílů. Na základě této definice se LEAN opravdu může jevit jako strategie. Podíváme se na to ale přeci jen trošku důkladněji.
Vzhledem k tomu, že je LEAN obvykle vázán k podnikům a společnostem, musíme taktéž chápat, co je to podniková strategie (nebo také strategický management), což je poněkud složitější. Strategický management zahrnuje formulace hlavní cílů a záměrů, za jejich plnění je odpovědný vrcholový management společnosti, vzhledem k daným zdrojům a podmínkám vnitřního a vnějšího podnikového prostředí, ve kterém se daný podnik nachází.
Podívejme se na to trochu jinak – chápe společnost Toyota svůj výrobní systém (TPS) jako podnikovou strategii? Zřejmě byste si mohli myslet, že jako tvůrce TPS bude Toyota chápat své TPS opravdu jako podnikovou strategii. Není to však pravda. A když oni svůj systém naberou jako strategii, proč by se tak tedy měly chovat ostatní společnosti? TPS je totiž především o tom, jak lidé myslí a konají, ale rozhodně se nejedná o strategii společnosti Toyota.
Můžeme z toho tedy vyvodit, že LEAN je něco, co umožňuje v kontextu strategického managementu zvyšovat hodnotu společnosti a zlepšovat její výkonnost. Jedná se vlastně o jeden ze způsobů či cest, pomocí kterých je možné naplnit danou strategii. Před mnoha lety mi můj kamarád Mark DeLuzio řekl, že strategie nám říká, co máme dělat, abychom uspěli v boji s naší konkurencí. A LEAN nám pomůže dosáhnout strategie, ale sám o sobě strategií není. A tento přístup zastává i Toyota. A v neposlední řadě bychom neměli zapomínat ani na Taiichi Ohnovu knihu „Toyota Seisan Hoshiki“ neboli „výrobní metoda Toyoty“, nikoli „výrobní strategie Toyoty“.
Když budete pečlivě následovat vůdce ve společnostech a jejich konání, přijdete k poznání, že nejběžnější strategií společností je její růst, ať už jde o podíl na trhu nebo tržní sílu. Strategie společností bývají obvykle navrženy takovým způsobem, aby společnost postupem času čelila méně a méně konkurentům a rostly její zisky.
Výrobní systém společnosti Toyota (TPS) je manažerskou praktikou, která se využívá pro boj s konkurencí a není tedy nutná pro trhy, kde nedochází k tak výrazným konkurenčním bojům. Pokud bude podnikovou strategií získání výhody na trhu a jeho ovládnutí, už není místo k tomu, aby podnikovou strategií byl LEAN. Pokud se však vůdci či manažeři těchto podniků rozhodnou pro LEAN, bude brán pouze jako další z nástrojů, pomocí kterých je možné zvýšit ziskovost. A může být tedy aplikován současně s mnoha jinými přístupy k dosažení strategie.
Když byl Art Byrne ředitelem ve společnosti Wiremold, strategii, která neříkala nic o TPS nebo LEANu, měli definovánu následovně:
- Zlepšení současných činností
- Zdvojnásobit ziskovost během následujících 5 let
- Stát se jedním z hlavních světových výrobců na trhu
Těchto cílů by bylo možné dosáhnout pomocí různých způsobů a metod, které nejsou nijak spojovány s TPS nebo LEANem. Postupem času se během dvou let tato strategie vyvinula do této podoby:
- Stát se vedoucím dodavatelem současně obsluhovaných průmyslů a jedním z 10 nejlepších na celém světě
K tomu však bylo potřeba stanovit si určité dílčí cíle v oblasti zvyšování procesní výkonnosti, např. 100% včasné dodávky, 50% redukce vad za rok, 20% nárůst produktivity za rok, 20 ročních obrátek zásob, 20% ziskovost a provádění vizuální kontroly. Současně s tím bylo nutné si určit požadavek na zdvojnásobení velikosti podniku s frekvencí jednou za 3 až 5 let, a to s využitím např. nástroje QFD (Quality Function Deployment) pro každoměsíční představování nových produktů.
I když je tato upravená strategie značně specifičtější a hodně se zaměřuje na oblast výkonnosti a zlepšování procesů, nemůžeme přímo říci, že by např. vizuální kontrola byla součástí pouze LEANu, stejně jako nemůžeme říct, že QFD je spjato pouze s výrobním systémem Toyoty. LEAN i TPS jsou pouze dva z několika přístupů, které lze použít k dosažení strategie a v rámci kterých jsou některé metody využívány. Já i vy můžeme v LEANu vidět mnoho výhod v porovnání s ostatními přístupy, ale tento postoj nepřevládá u všech, primárně ne u ředitelů společností. Ti mají v oblibě metody, nástroje a přístupy, se kterými jsou již obeznámeni, se kterými se v jejich společnosti již pracovalo. Upřímně řečeno je zde určitý problém ve složitosti pochopení zavádění LEANu, stejně jako v případě TPS. Přijatelnější jsou tedy přeci jen nástroje zvyšující hodnotu, výkonnost, konkurenceschopnost či růst, se kterými je snadnější pracovat.
V důsledku toho se ani vlastně není čemu divit, že LEAN jako takový není brán jako strategie, jako spíše nástroj k jejímu dosažení, a to ještě s mnoha obtížemi, jelikož je pro mnoho lidí ve společnostech příliš komplikovaný. Už se můžete jen sami zamyslet, zda je dle vašeho názoru LEAN strategií či nikoliv, protože může být na obou stranách.
Přeloženo z příspěvku: Lean Strategy
Autor: Bob Emiliani
Přeložil: Pavel Ondra